Wendbare organisaties zijn in staat om snel en zonder gedoe te reageren op onvoorspelbare dynamiek. Je zou kunnen zeggen dat wendbare organisaties – net als een tennisspeler die op de service van de tegenstander wacht – op hun voorvoeten moeten staan. Dit vraagt een andere manier van denken, werken en organiseren. Maar deze andere manier is soms anders dan je denkt. Op basis van onderzoek onder meer dan 1.300 leidinggevenden en casestudie onderzoek hebben we vijf kenmerken van wendbare organisaties aangetroffen die soms wat tegen intuïtief voelen.
- Reactiviteit gaat voor proactiviteit
Het was frappant hoe vaak managers in ons onderzoek vertelden dat ze bij hun medewerkers een proactieve houding misten. Dan is het zaak ook te kijken hoe de tegenhanger ervan is ontwikkeld. Dat is niet een passieve houding, maar een houding waarin het reactievermogen hoog is. Zoals deze manager die aan het woord kwam in ons onderzoek: ‘Ik zeg wel eens gekscherend: we hebben heel veel goede brandweermannen. Sommige mensen zijn met niets anders bezig dan met brandjes blussen.’
Eigenlijk had deze manager dit niet gekscherend, maar juist bewonderend moeten zeggen. Bij proactiviteit gaat het om beter vooruitkijken en je daarop instellen. Bij reactiviteit gaat het om de vaardigheid steeds op je voorvoeten te staan. Je moet reactief dus niet lezen als achteroverleunen; reactief zijn is juist op je voorvoeten staan. Uiteraard spelen ook ervaring en patronen leren doorzien een belangrijke rol bij reageren op onvoorspelbare dynamiek. Dit brengt ons bij het tweede onverwachte kenmerk.
- Lange dienstverbanden leiden tot meer wendbaarheid
Je zou kunnen denken dat wendbare organisaties allemaal superhippe bedrijven zijn waar enkel jonge mensen werken. Maar als je organiseert op je voorvoeten heb je niet alleen maar steeds nieuwe krachten nodig. Ervaren rotten zijn geen rotte appels! Ervaring helpt nieuwe informatie in een relevante context te plaatsen en zo nieuwe ideeën te toetsen en tot betere kenniscreatie te komen.
Dus als iemand zegt ‘dit hebben we al eens geprobeerd’, ga dan niet zuchten of een coach bellen omdat iemand weerstand zou vertonen. Maar vraag diegene: ‘O ja? Vertel! Wat kunnen we leren van de vorige keer?’ Zo maak je kennis vrij die besloten ligt in de ervaring van mensen. Die kennis helpt bij de besluitvorming. Onrealistische opties kun je sneller van tafel vegen en de juiste opties blijven over om er een besluit over te nemen.
Een van de ondervraagde ondernemingsraden verwoordde het zo: ‘We benaderen elke uitdaging als een nieuwe uitdaging. Maar wel met de bagage van de andere projecten die we eerder hebben gedaan. Wat ging er daar goed, wat ging er daar mis?’ Kijk je zo naar ervaring, dan blijken lange dienstverbanden en ervaren medewerkers juist tot snellere besluitvorming te leiden.
- Een wendbare organisatie stuurt top-down
In wendbare organisaties zien we dat de strategische doelstellingen, inclusief de middelen, vrijwel altijd tot stand komen door een vorm van (weliswaar participatieve) top-downbesluitvorming. Belangrijke andere onderwerpen die je top-down zult willen aansturen zijn:
De gedragskaders versterken en behouden. Bijvoorbeeld, ten behoeve van het snel lerend is het absoluut niet acceptabel als medewerkers kennis voor zichzelf houden. Ook als mensen elkaar niet helpen is dit niet te tolereren. Dit zijn belangrijke gedragskaders waarop je streng en directief stuurt.
Risicobeheersing. Een dynamische omgeving, die onvoorspelbaar is, brengt per definitie risico’s met zich mee. Je zult af en toe een gok moeten nemen als je snel wilt inspringen op nieuwe ontwikkelingen. Ook verwacht je dat je medewerkers op hun beurt risico’s nemen. Je wilt wel graag de risico’s die aan elke keuze zijn verbonden kunnen doordenken. Dat geldt voor financiële risico’s, maar ook voor risico’s ten aanzien van veiligheid, herhaalbaarheid, bedrijfscontinuïteit, beeldvorming en imago.
- Wendbaarheid is gebaat bij standaardisatie
Formalisatie en standaardisatie lijken managementpraktijken die niet passen bij wendbaarheid. Ze hebben de schijn tegen en worden al snel in de hoek van bureaucratisch, stroperig en langzaam geplaatst. Veel mensen beleven deze begrippen als beheersinstrumenten die de flexibiliteit vooral inperken. Maar het zijn belangrijke managementpraktijken die je wel degelijk terugziet in wendbare organisaties. Sterker nog, uit ons onderzoek bleek dat er een positief verband bestond tussen de mate van wendbaarheid en de aanwezigheid van regels en procedures.
Dat is best logisch: ten eerste kun je door standaardisatie van werkprocessen sneller je werk doen. Daarnaast kun je door standaardisatie en formalisatie beter bij de informatie die je nodig hebt en bovendien kun je die informatie inzetten voor snellere besluiten en betere implementatie van die besluiten.
- In een wendbare organisatie werken specialisten
Er leeft een wijdverbreid misverstand dat een wendbare organisatie voornamelijk generalisten nodig heeft, omdat die ‘overal kunnen worden ingezet’. Allereerst is dit niet waar. Er zijn heel veel functies waar een generalist tekortschiet. En op die plekken waar je toch een generalist neerzet, lever je in op kwaliteit en ervaring. Terwijl kwaliteit en ervaring nu precies de twee eigenschappen zijn die nodig zijn om te komen tot een wendbare organisatie. Niet in de laatste plaats omdat kwaliteit en ervaring ook zorgen voor een focus op het leveren van echte toegevoegde waarde en het kunnen omgaan met onzekerheid in een onvoorspelbare omgeving.
Hierbij gaat het overigens over een bepaald soort specialisten: medewerkers met een T-profiel, een π-profiel, of een m-profiel. Medewerkers met een T-profiel hebben specialistische kennis op een gebied, maar ze hebben hun basiskennis paraat op meerdere gebieden. Denk bijvoorbeeld in de zorg aan een gedragskundige die gespecialiseerd is in EMDR-therapie, maar daarnaast breed inzetbaar is als gedragskundige. Of denk aan een programmeur die alles weet van Java, maar tegelijkertijd inzetbaar is als scrummaster. Met die mix van diepte en breedte zijn mensen in staat hun unieke expertise te verbinden in samenwerkingen met anderen, dwars door de organisatie heen. Bij het π-profiel ontwikkelt een medewerker twee specialisaties. En bij een m-profiel zijn dat er zelfs drie.
EEN KWESTIE VAN BALANS
De andere kant heeft ook altijd weer een andere kant. Wendbaarheid gaat uiteindelijk over het balanceren van allerlei dimensies. Zo heeft elk van bovengenoemd kenmerk ook een tegenhanger, die ook van toepassing is op wendbare organisaties.
- Reactiviteit: balans tussen reactief en proactief
Om reactief te zijn moet je proactief aan dit vermogen werken. Dit zagen we bijvoorbeeld al door ook de focus te leggen op standaardisatie. Maar we zien wendbare organisaties bijvoorbeeld ook ‘USB-poorten’ in het organisatieontwerp inbouwen: Bij een responsieve structuur en de tijdelijke structuren die je er soms bovenop zet, in de vorm van projectteams, een tijdelijk extra overleg of besluitvormingsprocedure, gaat het er niet alleen om die extra tijdelijke structuren te bedenken. Het gaat er ook om dat je de koppelingen met de staande organisatie creëert. Als je modules hebt gemaakt, heb je nog maar een deel van je wendbaarheid in het organisatieontwerp gerealiseerd. Wie modules maakt, wil ze ook snel en zonder gedoe kunnen koppelen aan de staande organisatie.
De tijdelijkheid van een tijdelijke structuur
Een ingenieursbureau dat ik begeleidde wilde onderzoeken of het ontwerpen van tandartspraktijken een interessante nichemarkt kon worden. Nadat het projectteam tot de conclusie ‘ja’ was gekomen, kwam de vraag wie er in die nieuwe businessunit zou plaatsnemen. Tot nu toe bestond het project voornamelijk uit enthousiastelingen die deze haalbaarheidstoets naast hun gewone werk uitvoerden. Nu deze onderzoeksvraag was beantwoord, was de vraag voor alle projectteamleden: ga ik weer helemaal terug naar mijn ‘gewone’ werk of word ik onderdeel van het nieuwe – structurele – team?
Het inbouwen van koppelpunten (wie gaat wanneer een verbindende functie krijgen tussen de nieuwe taak en de bestaande organisatie) gaat dus niet alleen over het hier-en-nu, maar is iets waar je gisteren al over moet hebben nagedacht voor vandaag. Bovendien stuit je op de vraag hoelang een tijdelijke structuur naast de bestaande structuur blijft bestaan. Op een gegeven moment kun je de tijdelijke structuur weer incorporeren, al dan niet nadat deze zich heeft geëvolueerd tot een team met een volwaardige propositie.
- Lange dienstverbanden: balans tussen consolidatie en innovatie
De balans tussen consolidatie en innovatie zien we bijvoorbeeld terug in de managementpraktijken gericht op snel leren. Enerzijds houd je oog voor mensen met ervaring in je organisatie: dankzij hun ervaring kunnen ze snel besluiten nemen en weten ze nieuwe informatie in de goede context te plaatsen. Anderzijds houd je de deur open om via het inhuren van tijdelijke krachten, van externen tot stagiairs, nieuwe kennis op te doen en op de hoogte te blijven van recente ontwikkelingen in de buitenwereld, zeker als het gaat om nichedoelgroepen en specifieke marktsegmenten.
- Top-down: de balans tussen top-down en bottom-up.
In ons onderzoek bleek onder andere dat leidinggevenden het wendbare vermogen van de organisatie zagen toenemen als ze verantwoordelijkheid laag in de organisatie legden. Tegelijkertijd kwamen we in een van onze praktijkstudies ook de uitspraak van een directeur tegen over de samenstelling van een strategisch tijdelijk team. Deze directeur zei: ‘We blijven niet doortrutten, je moet op een gegeven moment ook door. En dan ben je maar pragmatisch.’
De kunst is per besluit te kijken hoe top-down het moet zijn en hoe bottom-up het mag zijn. Bij een uitslaande brand is het bijvoorbeeld belangrijk en slim zeer directief en top-down op te treden. Maar in termen van eigenaarschap en werkelijk toewerken naar duurzame oplossingen is het belangrijk ook alle ideeën en besluiten van de werkvloer mee te nemen en te incorporeren in de besluitvorming.
- Standaardisatie: balans tussen regels en rebels
De uitspraak When tyranny becomes law, rebellion becomes duty (vaak toegeschreven aan Thomas Jefferson, grondlegger en de derde president van de VS) is een uitnodiging om de balans te blijven zoeken tussen het aantal regels dat je hanteert en de vrijheid die je ervaart om ook een ander geluid ten gehore te brengen: de balans tussen regels en rebels. Twee woorden met maar één letter verschil, maar met een tegengesteld effect in en op organisaties.
Rebels werken helpt om andere geluiden te laten horen. Zo geef je een stem aan alle medewerkers en aan bottom-up-initiatieven. In alle gezonde systemen zie je dat er ruimte is voor rebelse geluiden. Aan het hof van de koning had je de nar, in het kaartspel de joker; zelfs de duivel heeft zijn advocaat. De dwarsligger zorgt ervoor dat een team geen tunnelvisie ontwikkelt. Rebellie houdt de ruimte open ook anders naar de werkelijkheid te kijken.
- Specialisatie: balans tussen specialisatie en generalisatie
Je enkel richten op specialisatie, zorgt weer voor medewerkers die slechts op een heel beperkte rol zijn in te zetten. De keuze voor al dan niet specialisatie moet ook gemaakt worden op het niveau van teams en afdelingen. In een wendbare organisatie kies je voor generalisatie op het niveau van afdelingen en teams, en voor specialisatie op het niveau van individuele functies. Wendbare organisaties kiezen er voor zich vooral markt-, product- of regiogericht in te richten. Die drie indelingen zijn generalistisch van aard.
Voor welke markt-, product-, en regiogerichte indeling je kiest, hangt samen met de vraag waar in je organisatie of afdeling zich de meeste dynamiek bevindt, dat wil zeggen waar de onvoorspelbare veranderingen in de omgeving zich doen gelden. Komt de meeste dynamiek uit de producten die je aanbiedt, zoals het geval is bij hightechproducten die continu doorontwikkelen? Kies dan voor een productgerichte indeling. Komt de meeste dynamiek daarentegen juist voort uit de doelgroepen waarvoor je werkt, dan kies je voor een M-indeling.
BLIJVEN BALANCEREN
Wie integraal blijft kijken, ziet de keerzijde van elke aanpak. De vraag is of het je steeds lukt de verschillende praktijken, met hun voor- en nadelen, tegen elkaar af te wegen. Om wendbaar te worden en te blijven ben je als organisatie steeds bezig al dit soort verschillende dilemma’s – formalisatie versus informeel werken, directief versus participatief besluiten, specialiseren versus generaliseren – tegen elkaar af te wegen. Zie van elke keuze niet alleen het positieve effect, maar ook het mogelijke nadeel. Geen enkele aanpak, indeling of structuur is ideaal. Bedenk ook tegenmaatregelen om tegemoet te komen aan de nadelen. Zo behoud je een gezonde weging, worden de risico’s op calamiteiten kleiner en is de kans groter een zo wendbaar mogelijke organisatie te worden.
Dit artikel verscheen eerder op Managementimpact.nl