‘Als iemand is vastgeroest, dan heb je als leidinggevende een kans gemist in het voorkomen van roest.’

‘Bovendien moet je je afvragen: is de wereld echt zo onvoorspelbaar, of zijn we slecht in voorspellen?’

Deze quotes komen uit het interview met Mark Nijssen. Eduard van Brakel ondervroeg hem over wendbaar organiseren, of organiseren op je voorvoeten, zoals Mark het noemt. Je kunt het hier lezen (én luisteren!). https://lnkd.in/ekkJVjc6

Het bericht Organiseren voor het onverwachte verscheen eerst op ORGANISEREN OP JE VOORVOETEN.

• Reactiviteit gaat voor proactiviteit

Het was frappant hoe vaak managers in ons onderzoek vertelden dat ze bij hun medewerkers een proactieve houding misten. Dan is het zaak ook te kijken hoe de tegenhanger ervan is ontwikkeld. Dat is niet een passieve houding, maar een houding waarin het reactievermogen hoog is. Zoals deze manager die aan het woord kwam in ons onderzoek: ‘Ik zeg wel eens gekscherend: we hebben heel veel goede brandweermannen. Sommige mensen zijn met niets anders bezig dan met brandjes blussen.’

Eigenlijk had deze manager dit niet gekscherend, maar juist bewonderend moeten zeggen. Bij proactiviteit gaat het om beter vooruitkijken en je daarop instellen. Bij reactiviteit gaat het om de vaardigheid steeds op je voorvoeten te staan. Je moet reactief dus niet lezen als achteroverleunen; reactief zijn is juist op je voorvoeten staan. Uiteraard spelen ook ervaring en patronen leren doorzien een belangrijke rol bij reageren op onvoorspelbare dynamiek. Dit brengt ons bij het tweede onverwachte kenmerk.

• Lange dienstverbanden leiden tot meer wendbaarheid

Je zou kunnen denken dat wendbare organisaties allemaal superhippe bedrijven zijn waar enkel jonge mensen werken. Maar als je organiseert op je voorvoeten heb je niet alleen maar steeds nieuwe krachten nodig. Ervaren rotten zijn geen rotte appels! Ervaring helpt nieuwe informatie in een relevante context te plaatsen en zo nieuwe ideeën te toetsen en tot betere kenniscreatie te komen.

Dus als iemand zegt ‘dit hebben we al eens geprobeerd’, ga dan niet zuchten of een coach bellen omdat iemand weerstand zou vertonen. Maar vraag diegene: ‘O ja? Vertel! Wat kunnen we leren van de vorige keer?’ Zo maak je kennis vrij die besloten ligt in de ervaring van mensen. Die kennis helpt bij de besluitvorming. Onrealistische opties kun je sneller van tafel vegen en de juiste opties blijven over om er een besluit over te nemen.

Een van de ondervraagde ondernemingsraden verwoordde het zo: ‘We benaderen elke uitdaging als een nieuwe uitdaging. Maar wel met de bagage van de andere projecten die we eerder hebben gedaan. Wat ging er daar goed, wat ging er daar mis?’ Kijk je zo naar ervaring, dan blijken lange dienstverbanden en ervaren medewerkers juist tot snellere besluitvorming te leiden.

• Een wendbare organisatie stuurt top-down

In wendbare organisaties zien we dat de strategische doelstellingen, inclusief de middelen, vrijwel altijd tot stand komen door een vorm van (weliswaar participatieve) top-downbesluitvorming. Belangrijke andere onderwerpen die je top-down zult willen aansturen zijn:

De gedragskaders versterken en behouden. Bijvoorbeeld, ten behoeve van het snel lerend is het absoluut niet acceptabel als medewerkers kennis voor zichzelf houden. Ook als mensen elkaar niet helpen is dit niet te tolereren. Dit zijn belangrijke gedragskaders waarop je streng en directief stuurt.

Risicobeheersing. Een dynamische omgeving, die onvoorspelbaar is, brengt per definitie risico’s met zich mee. Je zult af en toe een gok moeten nemen als je snel wilt inspringen op nieuwe ontwikkelingen. Ook verwacht je dat je medewerkers op hun beurt risico’s nemen. Je wilt wel graag de risico’s die aan elke keuze zijn verbonden kunnen doordenken. Dat geldt voor financiële risico’s, maar ook voor risico’s ten aanzien van veiligheid, herhaalbaarheid, bedrijfscontinuïteit, beeldvorming en imago.

• Wendbaarheid is gebaat bij standaardisatie

Formalisatie en standaardisatie lijken managementpraktijken die niet passen bij wendbaarheid. Ze hebben de schijn tegen en worden al snel in de hoek van bureaucratisch, stroperig en langzaam geplaatst. Veel mensen beleven deze begrippen als beheersinstrumenten die de flexibiliteit vooral inperken. Maar het zijn belangrijke managementpraktijken die je wel degelijk terugziet in wendbare organisaties. Sterker nog, uit ons onderzoek bleek dat er een positief verband bestond tussen de mate van wendbaarheid en de aanwezigheid van regels en procedures.

Dat is best logisch: ten eerste kun je door standaardisatie van werkprocessen sneller je werk doen. Daarnaast kun je door standaardisatie en formalisatie beter bij de informatie die je nodig hebt en bovendien kun je die informatie inzetten voor snellere besluiten en betere implementatie van die besluiten.

• In een wendbare organisatie werken specialisten

Er leeft een wijdverbreid misverstand dat een wendbare organisatie voornamelijk generalisten nodig heeft, omdat die ‘overal kunnen worden ingezet’. Allereerst is dit niet waar. Er zijn heel veel functies waar een generalist tekortschiet. En op die plekken waar je toch een generalist neerzet, lever je in op kwaliteit en ervaring. Terwijl kwaliteit en ervaring nu precies de twee eigenschappen zijn die nodig zijn om te komen tot een wendbare organisatie. Niet in de laatste plaats omdat kwaliteit en ervaring ook zorgen voor een focus op het leveren van echte toegevoegde waarde en het kunnen omgaan met onzekerheid in een onvoorspelbare omgeving.

Hierbij gaat het overigens over een bepaald soort specialisten: medewerkers met een T-profiel, een π-profiel, of een m-profiel. Medewerkers met een T-profiel hebben specialistische kennis op een gebied, maar ze hebben hun basiskennis paraat op meerdere gebieden. Denk bijvoorbeeld in de zorg aan een gedragskundige die gespecialiseerd is in EMDR-therapie, maar daarnaast breed inzetbaar is als gedragskundige. Of denk aan een programmeur die alles weet van Java, maar tegelijkertijd inzetbaar is als scrummaster. Met die mix van diepte en breedte zijn mensen in staat hun unieke expertise te verbinden in samenwerkingen met anderen, dwars door de organisatie heen. Bij het π-profiel ontwikkelt een medewerker twee specialisaties. En bij een m-profiel zijn dat er zelfs drie.

EEN KWESTIE VAN BALANS

De andere kant heeft ook altijd weer een andere kant. Wendbaarheid gaat uiteindelijk over het balanceren van allerlei dimensies. Zo heeft elk van bovengenoemd kenmerk ook een tegenhanger, die ook van toepassing is op wendbare organisaties.

• Reactiviteit: balans tussen reactief en proactief

Om reactief te zijn moet je proactief aan dit vermogen werken. Dit zagen we bijvoorbeeld al door ook de focus te leggen op standaardisatie. Maar we zien wendbare organisaties bijvoorbeeld ook ‘USB-poorten’ in het organisatieontwerp inbouwen: Bij een responsieve structuur en de tijdelijke structuren die je er soms bovenop zet, in de vorm van projectteams, een tijdelijk extra overleg of besluitvormingsprocedure, gaat het er niet alleen om die extra tijdelijke structuren te bedenken. Het gaat er ook om dat je de koppelingen met de staande organisatie creëert. Als je modules hebt gemaakt, heb je nog maar een deel van je wendbaarheid in het organisatieontwerp gerealiseerd. Wie modules maakt, wil ze ook snel en zonder gedoe kunnen koppelen aan de staande organisatie.

De tijdelijkheid van een tijdelijke structuur

Een ingenieursbureau dat ik begeleidde wilde onderzoeken of het ontwerpen van tandartspraktijken een interessante nichemarkt kon worden. Nadat het projectteam tot de conclusie ‘ja’ was gekomen, kwam de vraag wie er in die nieuwe businessunit zou plaatsnemen. Tot nu toe bestond het project voornamelijk uit enthousiastelingen die deze haalbaarheidstoets naast hun gewone werk uitvoerden. Nu deze onderzoeksvraag was beantwoord, was de vraag voor alle projectteamleden: ga ik weer helemaal terug naar mijn ‘gewone’ werk of word ik onderdeel van het nieuwe – structurele – team?

Het inbouwen van koppelpunten (wie gaat wanneer een verbindende functie krijgen tussen de nieuwe taak en de bestaande organisatie) gaat dus niet alleen over het hier-en-nu, maar is iets waar je gisteren al over moet hebben nagedacht voor vandaag. Bovendien stuit je op de vraag hoelang een tijdelijke structuur naast de bestaande structuur blijft bestaan. Op een gegeven moment kun je de tijdelijke structuur weer incorporeren, al dan niet nadat deze zich heeft geëvolueerd tot een team met een volwaardige propositie.

• Lange dienstverbanden: balans tussen consolidatie en innovatie

De balans tussen consolidatie en innovatie zien we bijvoorbeeld terug in de managementpraktijken gericht op snel leren. Enerzijds houd je oog voor mensen met ervaring in je organisatie: dankzij hun ervaring kunnen ze snel besluiten nemen en weten ze nieuwe informatie in de goede context te plaatsen. Anderzijds houd je de deur open om via het inhuren van tijdelijke krachten, van externen tot stagiairs, nieuwe kennis op te doen en op de hoogte te blijven van recente ontwikkelingen in de buitenwereld, zeker als het gaat om nichedoelgroepen en specifieke marktsegmenten.

• Top-down: de balans tussen top-down en bottom-up.

In ons onderzoek bleek onder andere dat leidinggevenden het wendbare vermogen van de organisatie zagen toenemen als ze verantwoordelijkheid laag in de organisatie legden. Tegelijkertijd kwamen we in een van onze praktijkstudies ook de uitspraak van een directeur tegen over de samenstelling van een strategisch tijdelijk team. Deze directeur zei: ‘We blijven niet doortrutten, je moet op een gegeven moment ook door. En dan ben je maar pragmatisch.’

De kunst is per besluit te kijken hoe top-down het moet zijn en hoe bottom-up het mag zijn. Bij een uitslaande brand is het bijvoorbeeld belangrijk en slim zeer directief en top-down op te treden. Maar in termen van eigenaarschap en werkelijk toewerken naar duurzame oplossingen is het belangrijk ook alle ideeën en besluiten van de werkvloer mee te nemen en te incorporeren in de besluitvorming.

• Standaardisatie: balans tussen regels en rebels

De uitspraak When tyranny becomes law, rebellion becomes duty (vaak toegeschreven aan Thomas Jefferson, grondlegger en de derde president van de VS) is een uitnodiging om de balans te blijven zoeken tussen het aantal regels dat je hanteert en de vrijheid die je ervaart om ook een ander geluid ten gehore te brengen: de balans tussen regels en rebels. Twee woorden met maar één letter verschil, maar met een tegengesteld effect in en op organisaties.

Rebels werken helpt om andere geluiden te laten horen. Zo geef je een stem aan alle medewerkers en aan bottom-up-initiatieven. In alle gezonde systemen zie je dat er ruimte is voor rebelse geluiden. Aan het hof van de koning had je de nar, in het kaartspel de joker; zelfs de duivel heeft zijn advocaat. De dwarsligger zorgt ervoor dat een team geen tunnelvisie ontwikkelt. Rebellie houdt de ruimte open ook anders naar de werkelijkheid te kijken.

• Specialisatie: balans tussen specialisatie en generalisatie

Je enkel richten op specialisatie, zorgt weer voor medewerkers die slechts op een heel beperkte rol zijn in te zetten. De keuze voor al dan niet specialisatie moet ook gemaakt worden op het niveau van teams en afdelingen. In een wendbare organisatie kies je voor generalisatie op het niveau van afdelingen en teams, en voor specialisatie op het niveau van individuele functies. Wendbare organisaties kiezen er voor zich vooral markt-, product- of regiogericht in te richten. Die drie indelingen zijn generalistisch van aard.

Voor welke markt-, product-, en regiogerichte indeling je kiest, hangt samen met de vraag waar in je organisatie of afdeling zich de meeste dynamiek bevindt, dat wil zeggen waar de onvoorspelbare veranderingen in de omgeving zich doen gelden. Komt de meeste dynamiek uit de producten die je aanbiedt, zoals het geval is bij  hightechproducten die continu doorontwikkelen? Kies dan voor een productgerichte indeling. Komt de meeste dynamiek daarentegen juist voort uit de doelgroepen waarvoor je werkt, dan kies je voor een M-indeling.

BLIJVEN BALANCEREN

Wie integraal blijft kijken, ziet de keerzijde van elke aanpak. De vraag is of het je steeds lukt de verschillende praktijken, met hun voor- en nadelen, tegen elkaar af te wegen. Om wendbaar te worden en te blijven ben je als organisatie steeds bezig al dit soort verschillende dilemma’s – formalisatie versus informeel werken, directief versus participatief besluiten, specialiseren versus generaliseren – tegen elkaar af te wegen. Zie van elke keuze niet alleen het positieve effect, maar ook het mogelijke nadeel. Geen enkele aanpak, indeling of structuur is ideaal. Bedenk ook tegenmaatregelen om tegemoet te komen aan de nadelen. Zo behoud je een gezonde weging, worden de risico’s op calamiteiten kleiner en is de kans groter een zo wendbaar mogelijke organisatie te worden.

Dit artikel verscheen eerder op Managementimpact.nl

Het bericht 5 onverwachte kenmerken van wendbare organisaties verscheen eerst op ORGANISEREN OP JE VOORVOETEN.

Hij is organisatieadviseur, deed onderzoek naar organisaties, en schreef de boeken Organisatie Ontwerp Atelier en Organiseren op je voorvoeten. Nijssen zegt onder meer: Je moet je organisatie niet beschouwen als iedereen die op de loonlijst staat, maar als iedereen die een bijdrage wil leveren aan het organisatieresultaat. Dat kunnen dus ook externen zijn, of de community rondom een organisatie.’ 

Beluister deel 7 van de Boom Management Podcast met Mark Nijssen over Organisatieontwerp en organiseren op je voorvoeten.

Het bericht Boom Management Podcast verscheen eerst op ORGANISEREN OP JE VOORVOETEN.

Eerst dat woord ‘snel’. Snel hangt samen met tijd. Eind jaren 80 stelde George Stalk Jr. op basis van zijn onderzoek naar het concurrentievoordeel van Japanse organisaties vast dat ‘tijd’ de volgende horde is waarmee je als organisatie concurrentievoordeel zou kunnen behalen. Het begrip ‘snel’ kun je bezien in dit licht. Tegelijkertijd is het een relatief begrip. Is twee minuten snel of langzaam? Als het erom gaat met een nieuwe tenniscoach in zee te gaan, is twee minuten snel. Als het gaat om te reageren op een service van je tegenstander, is zelfs twee seconden al te lang. De onvoorspelbaarheid maakt dat twee minuten de ene keer overhaast is en de andere keer een te langzame reactie die zelfs levens kost. Voor een onderneming als The Ocean Cleanup zou een kwartier heel weinig zijn om de financiering rond te krijgen van een goede vervolgpilot. Als je huis in brand staat, wil je daarentegen niet dat de brandweercommandant even een kwartiertje reflectietijd inbouwt voordat hij zijn bevelen geeft.

‘Snel’ ligt ergens op de balans tussen overhaast en te laat.

Het enige wat we kunnen doen, is ‘snel’ definiëren met behulp van een bovengrens en een ondergrens. ‘Snel’ ligt ergens op de balans tussen overhaast en te laat. Wat dat precies is, verschilt per organisatie en per vraagstuk.

Ook voor ‘zonder gedoe’ is er een boven- en ondergrens aan te geven. ‘Zonder gedoe’ ligt ergens tussen bureaucratie en willekeur. Een teveel aan regels maakt dat mensen stroperigheid zullen ervaren, die de wendbaarheid niet ten goede komt. Maar bij te weinig regels komt de legitimiteit van je handelen in het geding. Dan stuit je op willekeur. Legitimiteit is nodig om te voldoen aan de maatschappelijke normen en waarden (soms vormgegeven in regels en wetten). Als je hier geen oog voor hebt, willen klanten niet bij je kopen, medewerkers niet bij je werken en banken je geen leningen verstrekken. Door de juiste mate van legitimiteit te kiezen, kun je ‘zonder gedoe’ veranderingen aanbrengen in je organisatie.

Zoeken naar de gulden middenweg

Aristoteles (384-322 v.Chr.) was als Grieks filosoof en wetenschapper de grondlegger van de deugdenethiek. Hij stelde de vraag wat ‘goed leven’ is. Goed leven als werkwoord welteverstaan, niet ‘het goede leven’ als zelfstandig naamwoord. De kern van zijn idee komt erop neer dat deugden vragen om het juiste midden te kiezen tussen twee tegengestelde extremen. Een deugd is dus bijvoorbeeld niet het midden tussen een beetje dapper zijn en heel erg dapper zijn, maar tussen lafheid en overmoedigheid. Wat precies het juiste midden is, hangt af van de omstandigheden en is een afweging die iedereen voor zichzelf moet maken.

Organiseren op je voorvoeten gaat – zoals Aristoteles al zei – dus over steeds weer het juiste midden vinden. Voor wendbare organisaties is dat van groot belang. Uiteraard is het juiste midden vinden ook toe te passen op organisaties waar de dynamiek niet zo groot is. Dit midden is dan simpelweg anders: zij kunnen meer tijd nemen en meer moeite doen om te reageren en zich aan te passen.

Het bericht BLOG: wendbaarheid = snel en zonder gedoe reageren verscheen eerst op ORGANISEREN OP JE VOORVOETEN.

Nieuwsgierigheid is van enorm belang
om de buitenwereld te begrijpen.

Allereerst zijn mensen in een wendbare organisatie nieuwsgierig naar elkaar. Naar hun collega’s, en ook naar die collega’s die op een andere verdieping werken, bij een andere afdeling horen, of een geheel andere functie vervullen. Zij wisselen informatie, ideeën en standpunten uit: wat doe jij? Wat doe ik? Waarom doen we wat we doen? Welk effect hebben we op elkaar of kunnen we samen bereiken?

Daarnaast gaat een groot deel van de nieuwsgierigheid in wendbare organisaties uit naar de buitenwereld: wat gebeurt daar allemaal? Nieuwsgierigheid is immers van vitaal belang om die buitenwereld te begrijpen. Wat heb je aan het vermogen te reageren op de dynamiek in je omgeving als je nooit omkijkt naar die omgeving? Als je niet weet hoe onvoorspelbaar deze is? Of waardoor die onvoorspelbaarheid wordt veroorzaakt? Dan word je een speelbal van je omgeving.

Hoog wendbare organisaties geven in ons onderzoek twee keer zo vaak aan een duidelijk proces te hebben om externe ontwikkelingen in de gaten te houden dan laag wendbare organisaties (70 versus 35 procent). Dit heeft niet alleen effect op het vermogen veranderingen vroegtijdig te signaleren. In ons onderzoek zien we bovendien dat een voortdurende blik naar buiten ervoor zorgt dat medewerkers iedereen op hun eigen niveau en voor hun eigen verantwoordelijkheidsgebied stevig en onderbouwd beslissingen kunnen nemen die impact hebben op hun werksituatie. Daarnaast weten zij door deze kwaliteit sneller passende oplossingen te bedenken dan de medewerkers in laag wendbare organisaties.

Beide vormen van nieuwsgierigheid – nieuwsgierig naar de buitenwereld en nieuwsgierig naar elkaar – zijn nodig om werkelijk wendbaar te worden. Doordat je nieuwsgierig blijft naar ieders afwegingen en overtuigingen, kun je zien wie nu eigenlijk welke taak staat te wachten gezien de veranderende buitenwereld. Met nieuwsgierigheid als grondlegger raak je, doordat je weet wat er speelt bij de ander, meer verbonden met elkaar en kom je sneller tot afstemming over je aanpak. Zo zorgt nieuwsgierigheid ervoor dat je weet hoe je een bijdrage kunt leveren om je aan te passen aan de dynamiek in de omgeving.

Hoe nieuwsgierig zijn je collega’s en jijzelf naar de ontwikkelingen in de buitenwereld? En hoe nieuwsgierig zijn jullie naar elkaar?

Deze blog is eerder verschenen op www.tvoo.nl

Het bericht BLOG: Nieuwsgierigheid als bron van energie voor wendbaarheid verscheen eerst op ORGANISEREN OP JE VOORVOETEN.

Hoe doe jij eigenlijk je boodschappen? Haal je alles in huis voor het komende jaar en sla je het op in een enorme vriezer en voorraadkast? Waarschijnlijk niet. Zelf doe ik het liefst twee keer per week boodschappen. Zodat de spullen die vers moeten zijn ook daadwerkelijk vers zijn. En omdat ik dan maximaal drie dagen van tevoren hoef te bedenken wat ik wil eten. Veel langer kan (of wil) ik toch niet vooruit voorspellen waar ik zin in heb. Bovendien heb ik zo geen gigantisch grote vriezer en dito voorraadkast nodig. Door twee keer per week boodschappen te doen, in plaats van alle boodschappen voor het hele jaar in één keer, houd ik (leef)ruimte over voor andere dingen.

Wendbare organisaties zorgen op een vergelijkbare manier voor de aanwas van nieuwe medewerkers. In een wendbare organisatie dekt het woord “werving” al niet meer de lading: werving doe je alleen als je iemand op dat moment nodig hebt. Waar het in wendbare organisaties om draait, is mensen ‘warm te houden’ voor de toekomst. In plaats van over recruitment zou je hier kunnen spreken over precruitment.

Zorg dat er altijd een groep mensen
voor je poort staat die voldoet aan
het gewenste profiel

Bij precruitment gaat het om de vijver van potentiële medewerkers: die wil je in zijn totaal groter maken. Welke naam je er ook op plakt: het gaat om de vraag hoe je snel en zonder gedoe nieuwe medewerkers kunt aantrekken, mocht dat nodig zijn. Je zorgt dat je altijd een groep mensen voor je poort hebt staan die voldoet aan het gewenste profiel. Een voorbeeld uit de praktijk.

‘Precruitment’ van potentiële medewerkers in het leger
In 2002 ontwikkelde het Amerikaanse leger een online first-person shooter videospel: America’s Army. Dit spel was expliciet bedoeld om jongeren te laten kennismaken met het leger, om te ontdekken of dit loopbaanpad bij
hen past. Hierdoor kon ook het aantal rekruten dat tijdens de negen weken durende introductietraining afvalt minder worden. Dit online-spel bootst een militaire carrière na. Voordat je het kunt spelen, moet je eerst een aantal trainingsmissies van een hoog niveau uitspelen. Hierbij komen onder andere wapenbeheersing, wapenkennis en medische training aan bod. Het doel ervan was jongeren te motiveren zich aan te melden bij het leger via een recruiter in de buurt. Na verloop van tijd werd duidelijk dat de game ook heel goed werkte als trainingsplatform. Nieuwe rekruten waren niet alleen geïnteresseerd geraakt in een carrière in het leger, maar hadden dankzij de
game ook al een aantal basisvaardigheden onder de knie.
Dit is een vorm van onboarding, nog voordat je medewerkers daadwerkelijk in dienst neemt. De jongeren die het spel spelen en steeds beter worden, worden als een soort ‘halffabricaat’ op voorraad gelegd. Zodra je meer behoefte hebt
aan getrainde soldaten hoef je alleen nog maar het recruitmentproces ‘aan’ te zetten.

Overigens heeft bovenstaand voorbeeld ook veel kritiek geoogst. Het stuit veel mensen tegen de borst dat het leger deze game gebruikt als een (p)recruitment-instrument, waarbij toch hoofdzakelijk kinderen met geweld en wapens kennismaken (America’s Army, 2022).

Rondom het thema ‘nieuwe medewerkers “precruteren”’ zien we in het wetenschappelijk onderzoek dat ik onder meer dan 1.300 leidinggevenden verrichtte, het volgende (Nijssen, 2022). Wendbare organisaties onderhouden goede relaties met opleidingsinstituten, uitzendbureaus en concurrenten. In die contacten gaat het er niet om eenzijdig een vraag naar personeel te droppen op het moment dat je medewerkers nodig hebt. Die relatie begint al veel eerder. Daar horen doorlopende gesprekken bij over welke competenties je zoekt en welke kwaliteiten steeds belangrijker lijken te worden.

Een vorm van onboarding,
nog voordat je medewerkers
daadwerkelijk in dienst neemt

Investeer dus in deze relaties in je omgeving. Hoe dat investeren eruitziet neemt meerdere verschijningsvormen aan. Bij één bedrijf zorgden de professionals dat ze met enige regelmaat zelf uitgenodigd werden bij onderwijsinstellingen om gastcolleges te geven. Een win-win voor iedereen, want onderwijs wil graag de praktijk naar binnen halen en als bedrijf wil je goede banden met universiteiten en hogescholen. Een ander bedrijf bood zijn hulp aan om het bestaande curriculum van een onderwijsinstelling te helpen evalueren en er aanpassingen in voor te stellen. Dit soort relaties en investeringen vergroten de kans dat nieuwe contacten en medewerkers die voortkomen uit deze netwerken, zullen voldoen aan de juiste kwalificaties. Bovendien gaat de gun-factor een steeds grotere rol spelen.

Ben je eenmaal actief betrokken bij hogescholen en universiteiten, dan zit je bovendien op de voorste rij om de grootste talenten via stagetrajecten aan je te binden. De war for talent begint niet met het plaatsen van een fancy personeelsadvertentie, maar win je al in de schoolbanken.

Referenties
America’s Army (2022, 18 januari). In: Wikipedia. Geraadpleegd via https://nl.wikipedia.org/wiki/America%27s_Army
Nijssen, M. (2022). Organiseren op je voorvoeten: Inspiratie voor een wendbare organisatie. Boom, Amsterdam.

Het bericht BLOG: ‘Precruitment’ van nieuwe medewerkers verscheen eerst op ORGANISEREN OP JE VOORVOETEN.

Het bericht VLOG: Organiseren op je voorvoeten verscheen eerst op ORGANISEREN OP JE VOORVOETEN.

Het bericht VLOG: Niet voorspellen, maar organiseren verscheen eerst op ORGANISEREN OP JE VOORVOETEN.

En wat blijkt, de kerstborrel is cruciaal voor wendbare organisaties. Want op de kerstborrel leer je elkaar kennen. En dan heb ik het niet over de gênante verhalen van kerstborrels die uit de hand lopen. Maar hele gewone, beschaafde kerstborrels waarbij de leiding terugblikt op het fantastische jaar, iedereen bedankt voor de inzet en fijne dagen toewenst. Kerstborrels waar je hopelijk af en toe ook een collega spreekt die je nog niet zo goed kende. En die daardoor weer een beetje vertrouwder voelt. Waardoor het informele netwerk in de organisatie weer groeit en sterker wordt. Want dit informele netwerk blijkt van groot belang voor wendbare organisaties. En wel om drie redenen.

Informele netwerk voor onderlinge afstemming

Allereerst helpt het informele netwerk in de onderlinge afstemming. Om activiteiten op elkaar af te stemmen wil je in een wendbare organisatie zo min mogelijk tussenstappen (lees onnodige hiërarchische bemoeienis) hebben. Medewerkers stemmen liever rechtstreeks en onderling af. Ons recente onderzoek onder meer dan 1.300 leidinggevenden laat zien dat in meer dan 90% van de wendbare organisaties medewerkers elkaar makkelijk weten te vinden om af te stemmen. Hierbij geven bovendien twee keer zoveel leidinggevenden in wendbare organisaties dan in niet-wendbare organisaties aan dat formele afstemming niet nodig is, omdat medewerkers dit informeel regelen.

Informele netwerk om elkaar te helpen

Het informele netwerk is ook van belang wanneer het gaat om de bereidheid elkaar te helpen. Een kenmerk van het werkklimaat dat past bij wendbare organisaties. Want wanneer medewerkers kansen willen pakken en moeten reageren op nieuwe omstandigheden, dan is het fijn om te kunnen vertrouwen op collega’s bij het werk wat blijft liggen, maar ook gedaan moet worden. Of wanneer je als medewerker geconfronteerd wordt met onzekerheid, dat er collega’s zijn die bereid zijn om met je mee te denken en daar tijd voor vrij te maken. In onderzoek wordt dan gesproken over een relationeel klimaat waarin relaties ontstaan, waardoor controle niet nodig is en medewerkers handelen in het belang van het collectief. In elke organisatie prettig, maar zeker ook in een wendbare organisatie.

Informele netwerk om kennis te laten stromen

Tot slot helpt het informele netwerk bij het onderhouden en uitbreiden van de collectieve kennis van de organisatie. Een informeel netwerk zorgt ervoor dat medewerkers geen drempel ervaren bij het opvragen van kennis en informatie, of bij het delen ervan. Kennis stroomt als het ware door de organisatie. Een sterk informeel netwerk zorgt er bovendien voor dat het makkelijker wordt om snel die collega te vinden die over de relevante kennis beschikt. In twee telefoontjes kom je altijd uit bij iemand die je kan helpen – en daar ook nog eens toe bereid is.

De kerstborrel is natuurlijk leuk en voor sommigen een ontlading van een jaar hard werken. Voor anderen is het een verplicht nummer voordat de vakantie kan beginnen. Maar het zou voor de organisatie een managementinterventie moeten zijn om de wendbaarheid te vergroten. En als dit niet lukt bij de kerstborrel, dan is er nog het nieuwjaarsontbijt, de jaarlijkse fietstocht van de personeelsvereniging, de zomer BBQ, het bedrijfsvoetbaltoernooi of de paasbrunch. Allemaal strategische managementinterventies voor wendbare organisaties.

Het bericht BLOG: Kerstborrel cruciaal voor wendbare organisaties verscheen eerst op ORGANISEREN OP JE VOORVOETEN.

• “A ‘chaordic’ organizational structure to achieve organizational agility”, Mark Nijssen, Elaine Farndale en Jaap Paauwe, in: Human Resource Management at the Crossroads: Challenges and Future Directions Cambridge Scholars Publishing. (forthcoming)
• “Wat wendbare organisaties doen (en laten)”, Mark Nijssen, Brenda Vermeeren, Lucien Vermeer en Jurgen Visser, Bestuurskunde, 2018 (27)4
• ’Chaordische’ structuur voor wendbare organisaties”, Mark Nijssen, Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, maart 2017
• “Stroombeleid” en “Arbeidsmarkt en personeelsplanning”, Sanne van den Bosch en Mark Nijssen. In: Leerboek HRM, (red. Kluijtmans en Kamperman). 2016
• Interview: “Een wendbare organisatie heeft geen reorganisatie meer nodig”, Slow Management Magazine, oktober 2014
• Casebeschrijving: “Organisatieontwerp beschouwen alsof je aan productontwerp doet”, Management Executive, oktober 2014
• “Managementactiviteiten voor een wendbaar personeelsbestand”, Mark Nijssen en Jaap Paauwe, Tijdschrift voor Management & Organisatie, 2014
• “HRM in turbulent times: how to achieve organizational agility?”, Mark Nijssen en Jaap Paauwe, The International Journal of Human Resource Management, July 2012, 23:16, 3315-3335
• “Overleven in een dynamische omgeving: helpt wendbaar organiseren?”, Mark Nijssen en Jaap Paauwe, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, Januari / februari 2012
• “HRM, Dynamic Environments and Institutionalism: how to achieve organizational agility?” Working Paper IIRA, Mark Nijssen en Jaap Paauwe, 2010
• “Managen van Uitstroom”, Sanne van den Bosch en Mark Nijssen, 2010, in: Leerboek HRM (red. F. Kluijtmans).
• “Plannen is vooruitkijken”, HR Praktijk, Mark Nijssen, 2009

Het bericht BLOG: (Wetenschappelijke) publicaties verscheen eerst op ORGANISEREN OP JE VOORVOETEN.